В апреле отмечается Международный день топ-менеджера. По-русски – это руководитель высшего звена. Английская терминология проникла в наш язык. Часто определения на английском языке короче, чем на русском.  Но все же лучше использовать слова на русском языке. Потому что избыточное заимствование иностранных слов как бы свидетельствует о неполноценности своего родного языка.

Управление — широкое понятие. Оно применимо ко всем сферам человеческой деятельности. Применимо оно и к управлению партиями. Коммерческие компании борются за расширение рынка сбыта, а партии борются за привлечение голосов избирателей на основе своей программы. Безусловно, партийная работа имеет более широкое и разнообразное содержание. Необходима привлекательность программных положений, понимание нужд избирателей и планомерное, последовательное достижение результатов в практической работе. Здесь мы в большей степени остановимся на проблемах развития компаний, но решение этих проблем в существенной мере является актуальным и для партийных структур.

Для успешного развития важно соблюдать три условия — это планирование, создание коалиции (команды) единомышленников, концепция (смысл) развития. Любой план должен состоять из нескольких последовательных и сравнительно долгих этапов. Перебегая через этапы, можно лишь создать иллюзию необходимых преобразований, но не достичь желаемого результата. Ещё надо иметь в виду, что ошибки, допущенные на любом этапе, могут свести на нет прежние успехи.

Планирование в компании начинается с тщательного анализа её положения на рынке: компанию сравнивают с основными конкурентами, изучают перспективы развития, производственные возможности, рынки сбыта, финансовые показатели. Надо сразу понять, будет ли в ближайшие годы сокращаться или повышаться спрос на продукцию или услуги, предоставляемые компанией? Есть ли такие ниши рынка, на которые пока не обратили внимания? Затем нужно донести эту информацию до всех ключевых сотрудников. Простая истина состоит в том, что план не заработает, пока его не поймёт и не поддержит большинство сотрудников.

Однако почти половина компаний не проходят именно первый этап, этап анализа и убеждения. Часто не понимают, как трудно людям отказаться от привычной работы и начать что-то менять. Но во имя чего, задают они себе вопрос. Руководители должны это объяснить. Иногда руководители опасаются, что в результате изменений ситуация выйдет из-под контроля, план будет сорван, а сторонников преобразований обвинят в том, что они привели компанию к кризису.

Известно, что одна из основных задач управления – это уменьшение рисков и поддержание устойчивой работы компании. Но стратегический план предполагает изменения в методах работы и управления. Нужен лидер преобразований, который сумеет убедить сотрудников в их необходимости и, главное, взять ответственность на себя.

Успешно реализованные планы начинались с откровенного обсуждения рисков и проблем будущего, таких как появление новых конкурентов, медленные темпы создания новых продуктов, привычная работа, ставшая рутиной для энергичных и способных сотрудников, которые могут покинуть компанию.

Главное отличие хорошего управленца от слабого, что первый ищет причины в своих действиях, а второй – во внешней среде.

Успешные руководители иногда специально создают кризисные ситуации, «встряхивают» сотрудников. Можно намеренно сделать так, чтобы компания понесла убытки и почувствовала сильное давление банков в течение определённого периода времени. Можно дать заведомо неважную информацию об удовлетворённости клиентов, чтобы мобилизовать сотрудников на улучшение качества обслуживания. Лёгкий «шантаж» полезен. Благодушие куда опаснее: если чётко не обозначить необходимость перемен, безотлагательность стратегического плана, то будущее компании может оказаться под угрозой.

Преобразования часто задумывают наиболее дальновидные. При благоприятном развитии событий у них появляется все больше сторонников. А при неудаче именно они становятся ответственными, если честны перед компанией. Есть, к сожалению, и целенаправленная работа по банкротству компаний.

Опыт показывает, что стратегический план разрабатывается по инициативе обычно председателя совета директоров, президента или главы основного подразделения. Постепенно они «вербуют» других менеджеров. Опыт также свидетельствует о том, что не все топ-менеджеры с самого начала входят в эти инициативные группы. Всегда имеются противники изменений, немало и равнодушных – лишь бы меня это не касалось. Для успешной реализации планов необходимо объединение информированных и опытных сотрудников, с хорошей репутацией и умением располагать к себе людей. Полезно, когда в группу входят представители клиентов и так называемые неформальные лидеры.

Коалиция сторонников изменений складывается обычно тогда, когда многие менеджеры компании чувствуют, что управлять по-прежнему нельзя. Но мало почувствовать угрозы, надо объединить людей, помочь им выработать общий взгляд на проблемы компании, её перспективы и потенциал, установить доверительные отношения, взаимопонимание. Нередко это делается на регулярных выездных двух-трехдневных семинарах, когда сотрудники отвлекаются от текущих дел, сосредотачиваются на решении проблем.

Коалиция создаётся тогда, когда руководители компании сами с участием других сотрудников разрабатывают новые планы, предлагают новые идеи, вдохновляют людей и контролируют выполнение намеченного. Скрытое противодействие может идти и по ходу изменений. И при первых, может быть, незначительных неудачах, оппозиция сплотит свои ряды и нужные изменения не будут осуществлены.

История знает много примеров, когда отличные идеи и планы не были реализованы, поскольку их не понимали и не разделяли те, кому их надо было выполнять.

Без «красивой», привлекательной концепции (программы) план может состоять из отдельных, не состыкованных, а то и противоречащих друг другу разделов. Тогда трудно объединить разные направления: реорганизацию работы отдела маркетинга, аттестацию сотрудников, бюджетное планирование, внедрение новой информационной системы, контроль качества, программу улучшения сервисного обслуживания.

Как бы ни были хороши отдельные, но разрозненные планы, сколько бы ни спускалось сверху указаний и директив, без общей привлекательной концепции развития компании ничего не получится. Можно издать толстую книжку с подробным и поэтому скучным описанием плана изменений. Детально изложить задачи подразделений, регламенты, обязанности, мероприятия, сроки. Но если при этом неясно, зачем всё это нужно, то большинство сотрудников ничего не поймут или будут посмеиваться над очередными затеями руководства. Такой подход не убедит в необходимости перемен. Напротив, эффект может быть противоположным. Просто расчёты и цифры важны, но для обоснования концепции развития, то есть привлекательного будущего компании, нужно, чтобы у сотрудников проявился интерес к созданию этого будущего.

Есть и простое правило: если за пять-десять минут сотрудник не понял вашу концепцию, и ему не стало интересно, значит, вы сами не поняли, чего хотите и как этого достичь. Люди – не роботы, для эффективной работы они должны видеть привлекательное, интересное будущее.

Все эти основные правила успешного управления прекрасно понимал и применял на практике основатель нашей партии Владимир Вольфович Жириновский. Поэтому ЛДПР уже на протяжении более тридцати лет является парламентской партией и пользуется заслуженным авторитетом у многих миллионов избирателей. Сегодня непростые времена для нашей страны. ЛДПР по-прежнему вносит ощутимый вклад в формирование внутренней и внешней политики России, предлагает новые идеи, новые законопроекты для успешного развития нашей Родины.

М.Н. Сидоров